我国机床工具行业“由大变强”已经是机床行业内外形成广泛共识，并不同程度地成为行业内大部分企业的自觉行动。事实上“由大变强”已经成为行业工作的主旋律，既是新的发展机遇，又是更为紧迫的市场要求。
“由大变强”不是一句空洞的口号，不能总是停留在口头上，或者嘴上高喊“由大变强”的口号，实际上还是按照过去的老路子走路。现在行业已经到了采取扎实具体行动的时候了。之所以提出实施战略转变和工作重心转移这样的主题，其前提就是指我们过去的发展战略和工作重心已经不能适应或不能完全适应新阶段的发展要求和发展环境变化，我们必须适时做出重大战略调整。
环境因素让转型升级成为必须
过去十年，中国机床工具行业最突出的表现为两个方面：一方面，规模持续迅猛增长，产销两旺，全线飘红，行业整体规模一路高歌，直至2009年借助全球金融危机一举跃升至世界第一；另一方面，中高档机床工具产品进口规模和增长速度始终保持高位，贸易逆差高启。大家已经注意到，近两年进口的增长速度基本保持在行业自身增长速度的两倍左右。以上表现反映的是行业供给能力问题，确切地讲是供给能力结构的问题。通用型的低档产品供给能力过剩，而中高档尤其是面向高端细分市场的产品供给能力则严重不足(这里所说的能力，当然不是简单指制造能力，而是指综合市场竞争能力)。这样的行业供给能力结构已经不能适应国内市场需求结构加速升级的要求，在近期国内市场发生变化的情况下，这一矛盾更加突出。因此我们必须下决心通过发展战略转变和工作重心转移改变这种被动局面。
从目前情况看，我们过去所依赖的那些主要增长因素都不同程度地发生了变化，并且还将继续发生变化。在市场持续旺盛的时候，清醒的业内人士都知道，这种情况不可能总是这样持续下去，狼总有一天会来的，现在狼真的来了。自2010年国内大、重型机床市场热度降温之后，2011年二季度以来国内机床工具市场明显整体回落。从行业统计数据看，尽管由于惯性原因，行业整体产出规模和增长水平仍然处于高位，但已表现出明显的下滑趋势。最突出的表现有两个方面，一是产成品库存上升幅度较大(至2011年8月末，全行业产成品库存增加21%，其中金切机床增加24%，锻压成形机床增加34%)；二是企业新增订单显著下降(8月份同比下降51%，环比下降35%)。
特别值得注意的是，在国内市场需求下降的同时，我们还要面对国外竞争对手新的市场策略的挑战。德国的DMG和日本的MoriSeiki联合推出的ECOLINE系列产品，其突出特点就是高性能和低价格，主要针对中国市场和中国的竞争对手。
因此，无论目前情况还是未来的发展趋势，我们过去依赖的主要发展优势都将逐步消失和弱化，这种情况将逼迫我们必须下决心做出战略调整。从这个意义上讲，目前的发展环境变化，也为机床工具行业提供了实施重大战略转变的合适切入点，对于行业的长期持续健康发展具有积极的意义。
“三个标志性目标”
三个标志性目标是协会工作报告和工作要点的核心内容，它抓住了行业的主要矛盾和突出问题，而且表述简洁鲜明，工作报告提出的行业“十二五”期间主要任务和措施意见都是围绕这“三个标志性目标”提出来的。
第一个目标，在为重点行业核心制造领域提供装备和服务方面取得突破性进展。航空航天、船舶、汽车和发电设备制造是国民经济和国防安全的重点行业，也是机床工具行业最重要的服务领域，这些行业的核心制造领域对所需机床装备有着很高的综合性能要求，是典型的高端细分市场，为这些领域提供装备和服务的能力，代表着机床工具制造业的最高水平，是机床工具行业战略基础地位的价值体现。
第二个目标，是关于两个国内市场占用率的目标，即中高档数控机床国内市场占有率显著提高，中高档数控系统和功能部件国内市场占有率显著提高，这也是一个极具标志性意义的目标，是全行业“十二五”期间的主攻方向。需要指出的是，根据行业统计数据，2010年国产数控机床的国内市场占有率已经达到57%，预计2011年这个数值还会有所提高，有可能达到或超过60%。有人会说，这个数值已经不低了。但是我们大家都清楚，这个占有率数据构成的大部分是低档数控机床，其中属于中高端的部分则较低。至于中高档数控系统和功能部件的国内市场占有率则更低了，基本是被国外厂商垄断。这是长期以来行业最突出的结构性问题。这些目标不突破，行业的由大变强也无从谈起。
第三个目标，形成一批世界知名品牌和优势企业。这个目标是机床制造强国的重要标志和必然要求。其对行业的重要意义不仅在于若干个世界知名品牌和优势企业本身，而在于它会带动全行业综合素质的提升和竞争力的提高。
这里需要特别指出的是，世界知名品牌和优势企业不是评选出来的，而是市场公认的。大家都清楚，评选出来的所谓名牌未必有什么市场价值。
以上三个标志性目标还存在着紧密的内在联系。如果说第一个目标是点上的目标，第二个目标则是面上的目标，如果前两个目标实现了，则第三个目标就是必然的结果。
改变“两大一全”和“重硬轻软”的局面
近十年来，伴随着行业的持续高速发展，绝大部分的行业企业都不同程度地取得了显著的发展成就，其最突出的特点就是经营规模持续迅猛扩张，并且已经形成一种“发展惯性”，一种“路径依赖”。在此过程中，行业企业愈加突出地表现出“两大一全”的倾向，即，企业规模越做越大，产品规格越做越大和产品品种越做越全。现在这种发展的路径依赖肯定不行了，至少是不够了，因为环境情况已经发生了变化，行业已经进入了新的历史发展阶段。我们必须做出调整和改变，否则我们将止步于大，不可能变强，或者连大的地位也保不住。
我们必须正确把握规模与结构、外延与内涵、全与专的关系，转移工作重心，调整资源投向，只有这样才是符合发展新阶段要求的正确选择。
连续多年的高速发展，在行业企业中客观上形成了不同程度的资源瓶颈，很多企业经营者都普遍感受到企业内部人才、技术、管理机制等各方面的资源都已经跟不上企业快速发展的需要。与此相关的是，在为数不少的行业企业内部积累了一些不良倾向，其中有一类倾向我们称之为“重硬轻软”的倾向。即在宏观层面上表现为片面重视制造能力等硬实力的扩张，而在相当程度上忽视技术创新能力、市场运作能力、品牌建设能力、管理能力和文化能力等软实力的建设，表现为企业既大又全，但是却缺乏企业内涵。在微观层面上则有诸多方面的表现：在产品开发上，重有形的功能和规格指标的实现，忽视无形的技术附加值在产品研发中的体现，忽视深层次技术对设计研发的支持；在产品制造上，重有形的厂房、装备能力的武装，忽视know-how的不断积累、工艺系统的整体提升和稳定的质量保障能力建设；在市场开发上，片面地重销售业绩的实现，忽视用户服务水平的提升；即使在服务方面，也仅仅是局限于商品本身的服务，忽视(或现在还根本不具备意识和能力)为用户提供扩展的增值服务等等。所有这些倾向都是与行业由大变强的方向完全相悖的，都是制约行业实现三个标志性目标的重要因素，是行业现阶段存在的突出问题，
正确认识高端制造
我们承认，和过去相比，我们现在确实能做许多过去做不了的东西，这里主要指一些高端产品，比如一些大规格/大吨位的产品，一些多轴联动的产品，一些多工序复合的产品。同时我们还必须承认，我们做的这些高端产品，真正在用户中取得良好应用效果的还不是很多，形成一定市场规模(占有率)的则更是很少，离“做好”和“做出特色”差距甚大。要实现由“能做”到“做好”的本质跨跃。事实上“能做”和“做好”之间，绝不是量的差距，而是本质区别。我们必须这样认识问题，因为只有这样才能够引起足够的重视，投入足够的注意力和资源，才能实现这个跨跃。
在重点行业核心制造领域，也即国内的高端细分市场取得突破性进展，是工作报告和工作要点提出的突出目标。面对这一艰巨的历史任务，行业首先要有正确清醒的认识，并选择合适的突破路径。行业企业尤其是重点骨干企业要“自觉地把企业目标与国家战略紧密结合起来，主动承担国家责任和行业责任”；“要特别重视与用户紧密结合，深入研究和掌握用户工艺特点，努力成为用户工艺专家”；要“加速提升面向中高端市场的综合服务能力，完成由简单的“商品提供者”到“用户工艺师“的角色转变。这里已经把在这个方向上的突破提高到企业履行“国家责任和行业责任”的高度。
相信只要全行业协同意志，集中资源，专注目标，攻坚克难，我们一定能够在“十二五”期间实现行业由大变强的阶段性目标。
